"CEO’nun Şirket Performansına Etkisi Var mı Yok mu?" (https://bit.ly/3Rtr4pQ) başlıklı gönderimizde Markus A. Fitza'nın "var" diyenlere karşı çıktığı çalışmalarından bahsetmiştik. Yaptığı modelleme ve istatistik hesaplama yöntemine göre COE'nun ortalama etkisi şans etkisinden, yani rastlantısallıktan ayırt edilemiyordu.
Elbette ne Fitza ne de biz CEO'ların önemini yok saymak ya da onları olduklarından önemsiz göstermek derdinde değiliz. Bu nedenle kısa gönderi sınırları içinde ele alamadığımız kimi ayrıntıları makale formatında açmak istedik. Böylece hem "var mı yok mu" tartışmasının temel varsayımlarını hem de hoş bir sürpriz ile konunun karmaşıklığa nasıl bağlandığını göreceğiz.
Önce akademisyenler arasındaki tartışmanın içeriğine girelim:
Fitza, araştırmasında kusur bulan ve onun yeni bir modellemeyle gene aynı sonuçta ısrar etmesine yol açan akademisyenlerle temelde aynı fikirde. CEO etkisinin doğru biçimde ölçülmesinin, yönettikleri şirketler üzerindeki etkisinin ortaya çıkarılmasını Fitza da önemli buluyor. Anlaşamadıkları konu, bu etkinin mevcut modellemeyle yapılmaya çalışılması. Basitçe, ölçümü bu veriler üzerinden bu istatistik yöntemlerle yapacaksak CEO'nun ortalama etkisi "hiç" olarak çıkacak demek istiyor.
Öte yandan, Fitza'nın bizce çok önemli bir belirlemesi var. Gelin bu ortalama üzerinden CEO etkisi belirlemesi işinden artık vazgeçelim diyor. Bunun yerine, hangi koşullarda daha çok (ya da az) önemli olduklarını ortaya çıkarıp aslında ne zaman önemli olduklarını belirleyelim önerisini getiriyor. Bu gerçekten önemli bir öneri çünkü böylece liderliğin olumlu ya da olumsuz sonuçlar getirdiği durumları açıkça anlayabileceğiz.
Şans Etkisini Savunanlar Aslında Ne diyor?
Fitza, birçok akademik çalışmaya gönderme yaparak şans etkisi görüşünü savunanların aslında tam olarak ne demek istediklerini açıklıyor. Özetlersek:
Bu görüşün savunucuları, birçok düzeydeki rastlantısal değişkenlerin şirketler ve dolayısıyla CEO'lar arasındaki performans farklılıklarını büyük ölçüde açıklayabileceğini ileri sürüyorlar. CEO'lar önemli değil ya da aldıkları kararların önemli sonuçları olmuyor demiyorlar. Bir başka deyişle, dünyada olup biten şeylerin rastlantıya dayalı olduğunu ya da hiçbir şeyin kontrol edilemeyeceğini savunmuyorlar.
Şimdi can alıcı noktaya geliyoruz: Aslında bu görüş, şirketlerin ve içinde yer aldıkları çevrelerin karmaşık olduğunu kabul ederek, bu karmaşıklığın ne kadar iyi planlama yapılırsa yapılsın beklenmedik sonuçlara yol açabileceğini ifade ediyorlar.
Nasıl mı? Başlıklar altında açıklayalım:
Şirket Performansı Karmaşık Bağımlılıkların Sonucudur
Bir CEO'nun karar verme becerileri ne kadar iyi olursa olsun, şirket performansını etkileyen birçok olay CEO'nun kontrolü dışında kalır. Bir şirketin başarısı karmaşık bir bağımlılıklar ağı tarafından etkilenir: şirketin kendi çalışanlarının ve rakip şirketlerin eylemleri ile tedarikçilerin ve müşterilerin kararları. Elbette bu eylemler ve rastlantısal değildir. Bunların çoğu insanların verdiği kararların sonucudur ama tüm bu eylemler karşılıklı bağımlılık ağı içinde etkileştiğinden sonuçlarını önceden kestirmek zor ve bazen imkansızdır. Bu haliyle, belirli bir olay CEO perspektifinden rastlantısal ya da şans eseri olarak görülebilecektir.
Örnek verelim: Araştırma ve geliştirme faaliyetinin önemli olduğu bir sektörde CEO'sunuz. Mevcut verileri gözden geçirip, olabildiğince geleceğe dönük kestirme yaparak bir yatırım planı oluşturdunuz. Rakip firmalardan birinin ARGE departmanı sizin daha 10 sene süreceğini düşündüğünüz mevcut teknolojiyi piyasada yıkıcı etki yaratacak biçimde geliştirmiş olsun. Yaptığınız yatırım boşa çıktı. Durumu açıklarken söze, "Şansa bak!" diye başlamaz mısınız?
Sonuçta, bu yeni buluş bir grup araştırmacının bir dizi düşünme ve eyleminin sonucunda gerçekleşti. Söylenmek istenen, hangi eylemlerin hangi sonuçlara yol açacağını, hangi rakibin ne yapacağını önceden bilmenin olanaksızlığı.
Üstelik bir dizi düşünce ve eylemin karmaşık etkileşiminin yaratabileceği belirsizlik yukarıdaki örnekle sınırlı değil. Müşteri istekleri ve beğenileri bir anda yön değiştirebiliyor. Politik gelişmeler içinde iş gördüğünüz sektörü etkileyebiliyor.
Bunlar çevresel unsurlara dair birkaç örnek ama şirket içindeki yaşam da karmaşık bir etkileşim ağı üzerinden ilerliyor. Gelin oraya da bir göz atalım:
Şirket İçindeki Uygulama Süreçleri Kusursuz Değildir
Şirket içinde CEO açık ve kesin olarak belirlenmiş sonuçları elde etmek üzere karar verebilir. Öte yandan, elde edilen sonuçlar beklenenlerden çok farklı olabilir. Nedeni basit: Her türlü uygulama şirket içinde karmaşık bir etkileşim ağının içinden geçerek hayat bulur. Siz CEO olarak neyin, ne zaman, nasıl yapılacağını bilinen en etkili yöntemlerle şirketteki herkese duyurdunuz. Her şeyin istediğiniz gibi yapılacağından emin olabilir misiniz? Yanıt, hayır! Öncelikle söyledikleriniz şirket içindeki karmaşık etkileşim ağında dolaşıma girecek. Burada herkesin kendisine özgü algısı, anlayışı nasıl anlaşılacağını belirleyecek. Dahası, bireysel ya da gruplara özgü gündemler de devrede olacak. Açıkçası, güç ilişkileri ve politik davranışlar CEO'nun niyetinin tersine uygulama sürecinde belirleyici ve engelleyici olacaklar.
Kuramsal olarak iyi bir lider birçok olası aksaklığı öngörüp beklenmedik durum planları yapabilir, gündemleri benzeştirmeye, beklentileri karşılamaya ve kaygıları gidermeye çalışabilir. Ama sözünü ettiğimiz şey karmaşıklıktır ve hiç kimsenin karmaşıklığı aşarak kesin sonuç getirecek bir plan yapma yeteneği yoktur.
Geleneksel yönetim anlayışı olumsuz sonuçları "beklenmedik sonuçlar" kategorisi altına sınıflayarak bir tür "ehlileştirme" girişiminde bulunur. Oysa, geleneksel anlayışın ve bu anlayış üzerinden hizmet veren danışmanların vadettikleri şey "kontrol" ve "kesin" sonuçlardır. Dönüp, "Ee, hani şöyle olacaktı?" diye sorduğunuzda, sanki her şeyi açıklayan sihirli bir ifade gibi, "Efendim, bu beklenmedik bir sonuç," yanıtını alırsınız.
İşte, bu "beklenmedik" sonuç CEO'muza gene "rastlantısal" ya da "şans eseri" gerçekleşmiş gibi görünecektir. Ancak karmaşıklık bakış açısını benimsemiş bir CEO süreci geleneksel yönetim anlayışının çoğu zaman işe yaramayan "kesin" çözümleriyle yürütmek yerine alternatif yönetsel/liderlik tutum ve davranışları sergileyerek "optimal" bir sonuç elde edebilir. İmaya dikkat ediniz: En iyi ve kesin sonuç yerine belirsizliği ve sürprizleri dikkate alan olabilecek en iyi sonuç.
Geleceği Kestirmenin Olanaksızlığı
CEO kararlarının önündeki bir başka engel de hatalı kestirmeler ya da yanlış değerlendirilen neden-sonuç ilişkileridir. Çok sayıda akademik çalışmayla ortaya konduğu gibi, yöneticiler geleceği doğru tahmin etmede sıkıntı yaşarlar. Örnekse, şirketlerin kazanç tahminleri %94 oranında hatalıdır. Bu tahminlerin yıl sonu için yapıldığı dikkate alındığında geleceği kestirme yanılgısının vahameti anlaşılacaktır. Tahminlerin bir türlü gelecekteki gerçekliğe uymadığı bir başka alan üretim geliştirme çabalarıdır: Gelecekteki talepler hemen hiçbir zaman doğru biçimde öngörülememektedir. Birleşme ve satın almalar da bir başka sorunlu alandır: Fayda analizi çoğu zaman doğru çıkmadığı gibi, değerlemenin de aşırı yüksek yapıldığı araştırmalarla ortaya konmaktadır. Stratejik kararlar olarak görülen yeni pazarlara girme hamleleri de benzer akıbetlere uğrar.
İşte geleceği kestirmeye yönelik güçlüklerden kaynaklı olumsuz sonuçlar da gene rastlantısal ya da şansa bağlı olarak görülecektir. Öyle ki, üstün nitelikli CEO'lar kötü tahminlerin acı sonuçlarını yaşarken, niteliği daha düşük bir CEO tek bir şanslı tahminle başarının tadını çıkarabilir. İşte sürecin doğasından kaynaklı bu belirsizlikler yüzünden şanslı bir tahmin ancak her şey olup bittikten sonra CEO'nun vizyonunun gücüne ve bir lider olarak üstünlüğüne bağlanmaktadır.
Bir başka deyişle, tüm olağanüstü CEO/Lider öyküleri geriye doğru kurgulanır. Hakim ve geleneksel yönetim anlayışı da bu öyküler üzerinden çözümler sunar. İşin aslı içinde iş gördüğümüz dünyanın karmaşık olduğu ve sonuçları etkileyecek etkileşim unsurlarının tümünü kontrol etmenin mümkün olmadığıdır. Biz buna "karmaşıklığı kucaklamak" diyoruz. Karmaşıklığı kucaklayan bir CEO bu karşılıklı bağımlı etkileşim unsurları üzerinde etkili olmanın yollarını cesaret, yaratıcılık ve özel bir beceri setiyle bulacaktır. Sonuçların yüzde yüz istendiği gibi gerçekleşmesi söz konusu değilse de, akla gelen ve gelmeyen olası tüm "beklenmedik sonuçlar" karşısına çıktığında, bunları nasıl karşılayacağı farklılaşacaktır: Derin bir düş kırıklığı, öz güven yitimi, suçlu arayıp cezalandırma vb. gibi faydasız davranışlar yerine, sakin bir durum analizi, gerekli dersleri çıkarma ve durumu düzeltmek için neler yapılabileceğini sağlıklı biçimde ele alma.
Son Söz: Elbette CEO'lar ve aldıkları kararlar önemli. Öte yandan, karmaşık dünyada bu kararları hangi bakış açısıyla aldıkları daha da önemli.
Temal Kaynak: Fitza, M. A. 2017. How much do CEOs really matter? Reaffirming that the CEO effect is mostly due to chance. Strategic Management Journal, 38(3): 802-811.